De acuerdo con Osterwalder et al. (2015) “Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” Por otro lado, y de acuerdo con los mismos autores, se llama creación de valor:
“al conjunto de beneficios de la propuesta valor que se diseña para atraer a un cliente, y que esa propuesta de valor es una descripción precisa y fácil de entender e identificar por un cliente sobre lo que le estás aportando para resolver su problema. (Osterwalder et al., 2015, prólogo)”
El escenario ha cambiado para todas las empresas que conforman las denominadas Pyme’s y, hoy por hoy, todos los factores que contribuyen a generar valor (tecnología, financiamiento, mercados e información) están disponibles y, por ende, al alcance de todos, o por lo menos para todas las empresas que conforman la competencia de una organización.
Las empresas requieren planificar sus ingresos y beneficios que esperan capturar y lo hacen a través de un modelo de negocios en donde definen las pautas a desarrollar para atraer clientes, entre otros asuntos relacionados con la configuración de los recursos de la organización. En relación con dicha planificación, y de acuerdo con Osterwalder & Pigneur, ellos manifestaron que “El ámbito de la innovación en modelos de negocios está evolucionando a pasos agigantados” (2011, prólogo)
En esta innovación, y en concordancia con González (2005), “Resulta evidente y urgente que los recursos humanos deben ser una fuente de ventaja competitiva para cualquier empresa”. (pág. xv)
El mismo autor señala que: “Este modelo de soluciones de negocios exige arrancar de una definición clara de la estrategia y planes del negocio de donde debe emanar la estrategia de Recursos Humanos y donde la subordinación de ésta a aquélla debe ser evidente.” (González, 2005, pág.1)
La importancia que los modelos de negocios estén centrados en la gestión del talento por parte de la organización y de Recursos Humanos en particular es cada vez más evidente, y de acuerdo con García (2013) que plantean que “Asimismo, se pudo observar que, en la praxis empresarial, los gerentes focalizan la generación de valor en los accionistas y clientes en primera instancia; luego, aparecen los trabajadores como un grupo de interés clave para los intereses organizacionales.” (pág.23)
Queda claro que los colaboradores talentosos conforman en la actualidad recursos humanos que no son transferibles, vale decir, que no los puede disponer una organización económica en particular y su competencia a la vez. Es cierto, todas las empresas pueden producir talento, pero un colaborador talentoso en particular no estará disponible sino para una empresa específica, a menos que la organización permita que ese colaborador talentoso abandone la organización, dado que no fue capaz de generar políticas para retenerlo.
El gran desafío que enfrentan las empresas en la actualidad es lograr que sus colaboradores puedan ser más productivos y, por ende, puedan crear valor. Ello es posible cuando la empresa lograr alinear la estructura organizacional a la estrategia seleccionada, implementada y desarrollada. Se deduce que lo anterior es factible si la empresa diseña una organización que realmente requiere y no la que tiene.
A muchas Pyme’s se les ha reducido el margen de operaciones y de gestión debido a que tienen organizaciones ineficientes e ineficaces, y otras tanto han desaparecido del mercado por la misma causa.
Las Pyme’s deben detectar esta deficiencia organizacional a tiempo para poder diseñar estructuras idóneas a sus planes de negocios, pudiendo así reasignar su factor talento disponible en aquellas áreas y procesos que produzcan un mayor valor, eliminando o reduciendo cargos dentro de la organización que no producen contribución alguna, para finalmente que la empresa pueda evaluar y medir con una mayor exactitud sus resultados.
Es de primera importancia establecer una adecuada definición de la organización, de sus planes, de su estrategia, sus objetivos y, en lo fundamental, definir y establecer indicadores de resultados que permitan evaluar constantemente el desempeño de la organización.
Posteriormente, se requiere diseñar y adoptar estructuras organizacionales convenientes y favorables para todos los procesos que requiere manejar la empresa. Urge que los empresarios, administradores y/o gestores de empresas puedan entender que, para producir una condición de competitividad, la empresa debe diseñar adecuadas descripciones de cargos, con descripciones claras de su aporte a la generación de valor, de los objetivos esperados de su ejecución, de todas las actividades asociadas y sus respectivos indicadores de resultados.
Las Pyme’s requieren urgentemente que la función de Recursos Humanos desarrolle portafolios de productos y/o servicios que les facilite crear valor y establezcan cómo producirlo. Para ello es fundamental entender que el valor se mide en los resultados producidos por la empresa.
Es condición que el área de Recursos Humanos tenga absoluto conocimiento de la empresa como negocio, de la estrategia formulada e implementada en la organización y que diseñe y defina su actuar presente y futuro, de todos los procesos involucrados, de su cartera de clientes y de sus factores diferenciales que le permiten o permitirán a la empresa producir valor.
Este conocimiento le entrega al área de Recursos Humanos el insumo necesario y suficiente para capturar información e identificar las múltiples necesidades potenciales de todos los clientes internos de la organización y, con ello, establecer y construir el portafolio mencionado de productos y/o servicios de valor.
A modo de ejemplo, dar respuesta a la interrogante ¿Qué requiere la función de producción del área de Recursos Humanos para poder incrementar la productividad de sus colaboradores? El poder construir el portafolio y entregar productos y/o servicios al área operacional, por ejemplo, convierte a la función de Recursos Humanos de una organización en un socio estratégico de la empresa.
Recursos Humanos podría, por ejemplo, desarrollar un portafolio de tres a cuatro productos de alto impacto para el negocio. Por ejemplo, el producto de “Gestión del Conocimiento” para aquellas organizaciones que construyen su estrategia de negocio justamente a través de una alta gestión del conocimiento. Esto constituye un potente activo y de alta competitividad para enfrentar y participar en el mercado. La oferta del área de Recursos Humanos será la de proyectar, ejecutar e inspeccionar la capitalización, suministro y aprovechamiento del conocimiento especializado que tienen los colaboradores clave dentro de la organización. El producto generado tiene su fundamento en que una gran parte del valor producido por el negocio radica en el conocimiento especializado que poseen algunos de los empleados en relación con las operaciones y su administración, como sobre la identificación y, por ende, detección de oportunidades en el mercado.
Las Pyme’s deben medir continuamente todos sus procesos si pretenden crecer, desarrollarse y permanecer en el mercado en forma competitiva. Una empresa que no puede o no sabe medir sus procesos y/o actividades le será imposible conocer dónde empezar siquiera mejorar su gestión. La importancia y beneficios de la medición de los aportes de los colaboradores es clara para las organizaciones: facilita el control del desempeño y permite su corrección en aras de una mayor productividad.
Con los indicadores establecidos y definidos se puede, para el primer caso, rediseñar las cargas de trabajo de los distintos cargos, modificar los estilos de supervisión y de dirección, apoyar los potenciales procesos de aprendizajes y de capacitación requeridos, cambiar o modificar algunas políticas empresariales, suprimir algunas prácticas improductivas dentro de la organización, entre otras. Para el segundo caso, potenciar la productividad mediante la justa premiación por su realización.
Es factible concluir, que la función estratégica del área de Recursos Humanos va dirigida a que cada colaborador desarrolle las competencias necesarias y suficientes que le permitan contribuir en la generación de valor para la organización económica en que trabaja. Pero para que ello sea posible, su descripción de cargo debe necesariamente estar alineada a la estrategia de negocio formulada, implementada y desarrollada por la empresa.
Hoy ya no se requieren planes de carrera para los colaboradores, que en última instancia fueron ideados para desarrollar y concretar una relación laboral a largo plazo. La evidente disminución en el tiempo del ciclo de vida laboral provocó una disminución en la relación de lealtad entre empresa y colaborador, y entre otros, hace surgir la urgente necesidad de desarrollar una nueva relación entre la empresa y los colaboradores talentosos, en donde es fundamental la creación de sistemas de oportunidades, apoyados con flexibilidad y rentabilidad con sistemas de competencias reales y efectivas, que entreguen resultados medibles y colocados en movimiento por el interés propio de la empresa.
Galvarino Casanueva Yáñez, Ingeniero Comercial: Grados Académicos: PhD en Administración Gerencial (Universidad Benito Juárez G.), PhD© en Administración de Empresas (Université Libre Des Sciences De L’ Entreprise Et Des Technologies De Bruxelles), Master of Science in Business Administration (Université Libre Des Sciences De L’ Entreprise Et Des Technologies De Bruxelles), Magister en Administración de Empresas con especialidad en Finanzas Corporativas (Universidad de Viña del Mar), Master Financial Professional (American Academy of Financial Management), Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas. Escuela de Administración, Facultad de Administración, Universidad UNIACC
