Columna de opinión
¿Cómo puedo lograr el desarrollo de una pymes? Beca Santander te ayuda con becas para lograr el crecimiento de estudiantes profesionales, emprendimientos y Pymes, quienes van creando valor con los colaboradores.
Las pymes de hoy
El escenario ha cambiado para todas las empresas que conforman las denominas pymes y, hoy por hoy, todos los factores (tecnología, el financiamiento y la información) están disponibles.
Por ende, al alcance de todos, o por lo menos para todas las empresas que conforman la competencia de una organización.
Resulta evidente que los colaboradores talentosos constituyen en la actualidad recursos humanos que no son transferibles, vale decir, que no lo puede tener una compañía en particular y la competencia que enfrenta a la vez.
Es cierto, todas las empresas pueden generar talento, pero una persona específica no estará disponible para más de una entidad, a menos que desarrolle sus funciones y esto permita que ese ayudante abandone la organización, dado que no fue capaz de retenerlo.
El gran reto que enfrentan las empresas en la actualidad es lograr que sus colaboradores puedan ser más productivos y, por ende, puedan crear valor.
Ello es posible si la empresa logra alinear la estructura organizacional a la estrategia seleccionada, implementada y desarrollada. Lo anterior es factible si la corporación tiene una organización que requiere y no la que tiene.
Para producir una condición de competitividad, la empresa debe diseñar adecuadas descripciones de cargos, con descripciones claras de su aporte a la generación de valor, de los objetivos esperados de su ejecución, de todas las actividades asociadas y sus respectivos indicadores de resultados.
La urgencia de las pymes
Las pymes requieren urgentemente que su área de recursos humanos genere portafolios de productos y/o servicios que les permita crear valor y definan cómo producirlo.
Para ello se requiere entender que el valor se mide en los resultados obtenidos por la empresa.
También, es necesario que el área de RR.HH tenga pleno conocimiento del proyecto como negocio, de la estrategia formulada e implementada en la organización y que define su actuar presente y futuro.
Asimismo, todos los procesos involucrados, de su cartera de clientes y de sus factores diferenciales que le permiten o permitirán a la empresa producir valor.
Este conocimiento le permite al área el insumo para capturar información e identificar las múltiples necesidades potenciales de todos los clientes internos de la organización y, con ello, establecer y construir el portafolio de productos y/o servicios de valor.
El capital humano podría, por ejemplo, desarrollar un portafolio de tres a cuatro productos de alto impacto para el negocio.
A tal modo que el producto de “Gestión del Conocimiento” para aquellas empresas que fundamentan su estrategia de negocio justamente a través de una alta gestión del conocimiento.
Este producto identifica sus procesos (por ejemplo, adquisición del conocimiento, explotación del conocimiento, capitalización del conocimiento, capacitación, etc.).
La definición de los tipos de indicadores (por ejemplo, operativos, tácticos y/o estratégicos); su respectiva unidad (número, monetaria, porcentaje, etc.).
La fórmula respectiva, y, el tipo de decisión de la empresa (por ejemplo, determinar la productividad de los procesos de toma de decisiones en tiempo y costo de las actividades de soluciones desarrolladas).
Las microempresas deben medir constantemente todos sus procesos si pretenden crecer, desarrollarse y permanecer en el mercado en forma competitiva.
Una empresa que no puede o no sabe medir sus procesos y/o actividades le será imposible conocer dónde empezar siquiera mejorar su gestión.
La importancia y beneficios de la medición de los aportes de los colaboradores es clara para las organizaciones: permite el control del desempeño y facilita su corrección en favor de la productividad.
Con los indicadores definidos se puede, para el primer caso, rediseñar las cargas de trabajo de un determinado puesto, cambiar los estilos de supervisión y de dirección.
Además, apoyar los procesos de aprendizajes y de capacitación, cambiar o modificar algunas políticas empresariales, eliminar algunas prácticas improductivas dentro de la organización, entre otras.
Para el segundo caso, la productividad, mediante la premiación por su concreción.
También es necesario, sin lugar a duda, mediante indicadores poder corregir aspectos relacionados con la infraestructura, en que se desarrollan los procesos involucrados en la gestión de los colaboradores, tales como, condiciones laborales, instrumentos de trabajo, los horarios establecidos, entre otros.
Es posible concluir, que las acciones estratégicas de recursos humanos van dirigida al logro de que cada colaborador tenga y desarrolle las competencias necesarias y suficientes para contribuir en la generación de valor en la organización económica en que trabaja.
Pero para que ello sea posible, su descripción de cargo debe necesariamente estar alineada a la estrategia de negocio formulada, implementada y desarrollada por la empresa.
Hoy ya no se requieren planes de carrera para los colaboradores, que en última instancia fueron ideados para desarrollar una relación laboral a largo plazo.
La disminución en el tiempo del ciclo de vida laboral provocó una disminución en la relación de lealtad entre empresa y colaborador, y entre otros, hace surgir la necesidad de crear una nueva relación entre la empresa y los colaboradores.
Siempre debe prevalecer los sistemas de oportunidades, apoyado de forma muy flexible y rentable con un sistema de competencias reales, que refleje resultados medibles y colocados en movimiento por propio y fuerte interés de la empresa.
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